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In dieser Ausgabe finden sie die folgenden Themen:
Inspekteur Heer zu Planungen 2021
Erstmals digitales Training für UN-Missionen
Tender „Werra“ bricht in Ägäis auf
Ausbildung „Close Air Support“ in Ämari
Andreas Hubert zum deutschen Drohnendebakel
Neue Transportfahrzeuge aus KonjunkturpaketProfessionalisierung luftbeweglicher Operatione
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Alle in diesem Portal veröffentlichen Newsletter Verteidigung , ab Ausgabe 45/2018 finden Sie hier.
Bewegte Zeiten: Dienst unter COVID-19-Bedingungen, Konjunktur- und Zukunftspaket der Bundesregierung, Haushaltsentwurf 2021/54. Finanzplan, einschneidende Entscheidungen mit nicht absehbaren Folgen für die Ausrüstung der Truppe, Binnenoptimierung der Abteilung Ausrüstung und weitere Verbesserungen der Beschaffungsorganisation.
Das sind Schlagworte des vergangenen halben Jahres. Sie beschreiben die Lage aber nicht vollständig, denn der Berichtszeitraum des vorliegenden 12. Rüstungsberichtes wird auch durch kontinuierliche Erfolge bei Rüstungsprojekten charakterisiert.
Der vorliegende Bericht folgt der bewährten Gliederung in zwei Teile. Wie in den Vorjahren gilt: Transparenz ist die zwingende Voraussetzung für jeden konstruktiven Dialog.
Erneut verfolgt das Bundesministerium der Verteidigung dieses Ziel, indem im ersten Teil über allgemeine Rüstungsthemen und über 20 wesentliche Rüstungsprojekte berichtet wird, während im nichtöffentlichen zweiten Teil wiederum Risiken sowie eingeleitete Maßnahmen und erzielte Fortschritte zu 12 dieser 20 wesentlichen Rüstungsprojekte im Mittelpunkt stehen.
Es bleibt eine große Herausforderung, die Streitkräfte materiell zu modernisieren. Hierfür bedarf es nicht nur eines leistungsstarken Rüstungsbereiches und zuverlässiger industrieller Partner, sondern auch einer hinreichenden Finanzierung. Zur zukunftsgerechten Gestaltung der rüstungsinvestiven Ausgaben ist deshalb eine auskömmliche, den Anforderungen gerecht werdende Finanzlinie erforderlich.
Das Bundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr (BAAINBw) hat bei der Rheinmetall MAN Military Vehicles (RMMV) weitere 1.401 Militär-Lkw der Kategorie Ungeschützte Transportfahrzeuge (UTF) im Gesamtwert von 543 MioEUR brutto bestellt. 1.000 dieser Fahrzeuge sind eine Beschaffung aus Zusatzmitteln des Konjunkturpaketes der Bundesregierung. Die Fahrzeuge sollen in den Jahren 2021 und 2022 ausgeliefert werden. Der im Juli 2017 geschlossene Rahmenvertrag über die Beschaffung hochmoderner militärischer Lkw, der ursprünglich die Lieferung von 2.271 Fahrzeugen vorsah, wurde um 1.000 Stück erhöht und lässt jetzt die Beschaffung von bis zu 3.271 UTF-Lkw zu.
Aus dem ursprünglichen Rahmenvertrag werden 292 Lkw der Zuladungsklasse 5 Tonnen und 109 Lkw der Zuladungsklasse 15 Tonnen abgerufen. Diese insgesamt 401 Fahrzeuge und weitere Serviceleistungen haben einen Wert von 154 MioEUR und sollen bis Ende 2021 ausgeliefert werden. In den Jahren 2021 und 2022 sollen darüber hinaus weitere 1.000 Lkw – davon 150 Fünf-Tonner und 850 Fünfzehn-Tonner – im Wert von rund 389 MioEUR beschafft werden. Diese aus dem Konjunkturpaket finanzierten Lkw werden bis Ende 2022 ausgeliefert.
Mit dem bedeutenden Vorhaben Erneuerung der Logistikfahrzeuge leistet der Düsseldorfer Technologiekonzern für Mobilität und Sicherheit einen wesentlichen Anteil bei der Modernisierung der viele tausend Fahrzeuge umfassenden Lkw-Flotte der Bundeswehr. Der überwiegende Teil der wesentlichen Komponenten – Motoren, Achsen, Getriebe und Aufbauten – entstammt deutscher Fertigung, die Montage der Fahrzeuge wird im Wiener RMMV-Werk erfolgen.
Die hohe weltweite Verbreitung von RMMV-Fahrzeugen bringt gerade im Hinblick auf multinationale Einsätze große Vorteile bei Interoperabilität und Logistik. Aktuell gehören unter anderem Großbritannien, Australien, Neuseeland und Dänemark zum Nutzerkreis. Norwegen und Schweden haben ebenfalls Lkw-Aufträge in nennenswerten Größen bei Rheinmetall platziert.
Die Bundeswehr hat Rheinmetall mit der Lieferung weiterer schwerer Sattelzugmaschinen mit der Zuladungsklasse 70 Tonnen (SaZgM 70t mil) beauftragt. 2021 und 2022 sollen jeweils 24 weitere ungeschützte Schwerlasttransporter ausgeliefert werden. Der Auftragswert für die 48 Fahrzeuge liegt bei insgesamt 41 MioEUR. Die Sattelzugmaschinen dienen den Streitkräften vor allem zum Transport schwerer gepanzerter Fahrzeuge, zum Beispiel des Leopard 2-Kampfpanzers.
2018 hatte die Bundeswehr mit Rheinmetall einen Rahmenvertrag über die Lieferung von bis zu 137 SaZgM 70t mil geschlossen. Dieser läuft über sieben Jahre und hat einen möglichen Gesamtauftragswert von 122 MioEUR brutto. Zwischen 2019 und 2020 wurden bereits 32 Fahrzeuge ausgeliefert.
Die Sattelzugmaschine des Typs HX81 von Rheinmetall verfügt über einen Achtzylinder-Dieselmotor mit 680 PS. Hierdurch erreicht der hochmobile Allrad-LKW eine Höchstgeschwindigkeit von 89 km/h und kann Steigungen von 60 Prozent überwinden. Das technisch zulässige Zuggesamtgewicht liegt bei 130 Tonnen. Die HX81 Sattelzugmaschine verfügt über die gleiche Fahrerkabine wie die UTF-Fahrzeugfamilie von Rheinmetall. Die Kabine lässt sich bei Bedarf durch eine geschützte Variante austauschen. Zur Fahrzeugausstattung gehört weiterhin eine Doppelwinden-Anlage der Firma Rotzler mit jeweils 20 Tonnen Zugkraft.
Mit dem HX81 ergibt sich ein Familienzuwachs bei den Schwerlasttransportern (SLT) der Bundeswehr. So ergänzt der ungeschützte HX81 den geschützten Schwerlast-Transporter Mammut, welcher ebenfalls durch Rheinmetall geliefert wurde. Insbesondere im Hinblick auf die Verpflichtung Deutschlands, 2023 die schnelle NATO-Eingreiftruppe Very High Readiness Joint Task Force (VJTF 2023) zu stellen, stellt der Transport schwerer Gefechtsfahrzeuge eine Schlüsselfähigkeit dar.
1. Personalveränderungen in militärischen Spitzenstellen
Marine:
Flottillenadmiral (TR) Axel Heinz Gustav SCHULZ, Referatsleiter Politik I 1 im Bundesministerium der Verteidigung, Berlin, wird Commander Maritime Task Force UNIFIL Naqoura/LBN.
Heer:
Brigadegeneral Andreas DURST, Kommandeur Panzergrenadierbrigade 41, Neubrandenburg wird Chef des Stabes DMV MC/NATO und EU, Brüssel. Ihm folgt Oberst Christian Jörg NAWRAT, zuletzt Referatsleiter Strategie und Einsatz II 5 im Bundesministerium der Verteidigung, Berlin.
2. Personalveränderungen in zivilen Spitzenstellen
Im genannten Zeitraum werden keine zivilen Personalmaßnahmen wirksam.
Quelle:
Bundesministerium der Verteidigung
Autor: Presse- und Informationszentrum Personal
Beitrag Brigadegeneral Gerald Funke, Unterabteilungsleiter BMVg Planung I zur ausgefallenen Informationsveranstaltung bB 2020
Bild: Brigadegeneral Gerald Funke, Unterabteilungsleiter BMVg Planung I
„Gegner der Planung sind Freunde des Zufalls“ (Manfred Rommel, 1928-2013)
In den nachfolgenden Ausführungen möchte ich die Ansatzpunkte und Rahmenbedingungen heutiger strategischer Fähigkeitsplanung für die Bundeswehr aufzeigen. Dazu scheint mir zu Beginn zur besseren Einordnung ein kurzer geschichtlicher Exkurs in die letzten 30 Jahre sinnvoll.
Mit Ende des Kalten Krieges trat das „Ende der Geschichte ein“, wie es der amerikanische Politologe Fukuyama proklamierte, und es galt die sogenannte „Friedensdividende“ einzufahren. Für unsere Bundeswehr bedeutete dies, dass die Landes- und Bündnisverteidigung mehr und mehr in den Hintergrund rückte. Das Bedrohungsbild dieser Zeit („umzingelt von Freunden“) und die damit einhergehende Reduzierung der uns zugestandenen Ressourcen (insbesondere finanziell und personell) machte ein Fokussieren auf die wahrscheinlichsten Einsätze – nämlich das Internationale Krisen- und Konfliktmanagement – möglich bzw. notwendig.
Russlands unrechtmäßige Annexion der Krim und die Intervention in der Ostukraine stellten eine sicherheitspolitische Zäsur dar, die im NATO Gipfel von Wales im September 2014 eine erste Reaktion erfuhr: Neben der Rückbesinnung auf die Collective Defense stimmten die Staats- und Regierungschefs einem „Defense Investment Pledge“ zu, der neben der Erhöhung der Verteidigungsausgaben bis 2024 auf mindestens 2% des BIP bis 2024 auch eine damit einhergehende Investivquote von 20% des Budgets vorsah.
National wurde die Rückbesinnung auf die Collective Defense mit dem ressortübergreifenden Weißbuch 2016 aufgegriffen und die Landes-/Bündnisverteidigung (LV/BV) als Aufgabe der Bundeswehr wieder in den Fokus genommen. Seine „Übersetzung“ für den Geschäftsbereich des BMVg erfuhr dies mit der Konzeption der Bundeswehr (KdB) und dem zugehörigen Fähigkeitsprofil (FPBw) im Jahre 2018. Das FPBw legte folgerichtig die Befähigung zur Landes- und Bündnisverteidigung als anspruchsvollste Anforderung aus dem Aufgabenportfolio als planerische Maxime zugrunde und beschrieb dafür eine konzeptionelle Zielvorstellung als nationale Ambition. Realitätssinn wurde dadurch gewahrt, dass deren Erreichung über drei Zwischenschritte angelegt wurde, die die in Wales 2014 beschlossene Absicht und die zwischenzeitlich durch die deutsche Politik weiterentwickelte Interpretation (1,5% BIP-Anteil in 2024 bei unverändertem Bekenntnis zum 2% Ziel) sowie einen maximalen militärischen Personalkörper von 203.000 Soldatinnen und Soldaten als begrenzenden Rahmen annahm. Zusätzlich wurde das FPBw von vornherein als iteratives Dokument angelegt, um planerische Flexibilität in einer sich – nicht nur im Hinblick auf Innovationen, Bedrohungsszenarien oder politischen Schwerpunktsetzungen – weiterentwickelnden Welt zu behalten und strukturelle Entscheidungen nicht vorschnell treffen zu müssen. Nicht aus dem Auge zu verlieren ist dabei die hohe Bedeutung von KdB und FPBw hinsichtlich ihres Beitrag zur Kohäsion in den Bündnissen. Das FPBw dient gerade gegenüber der NATO als Dokumentation unseres Willens, akzeptiert NATO Planungsziele auch zu erfüllen. Als „große“ NATO-Nation stehen wir dabei besonders im Fokus und unsere Ambition wird als Gradmesser der Ernsthaftigkeit unseres Bekenntnisses zum Bündnis gewertet.
Ausgehend von den konzeptionellen Zielvorstellungen gilt es im Rahmen des jährlichen Planungsprozesses einen im Sinne einer ganzheitlichen Fähigkeitsentwicklung bestmöglichen Weg der Umsetzung zu betreten, der insbesondere von der jeweiligen politischen Willensbildung abhängt (z.B. finanzielle Ausstattung des Epl 14; Vorgaben zu Rüstungsprojekten). Unser planerisches Ziel ist der Aufbau eines „runden“ Fähigkeitsprofils, bei dem beispielsweise Kampf- und Unterstützungskräfte in einem ausgewogenen, sinnvollen Verhältnis zueinanderstehen. Begrenzte personelle Ressourcen können dabei durch die unterschiedliche Ausbringung von aktiven, teilaktiven und nichtaktiven Strukturen mit unserer Ambition in Einklang gebracht werden. Gewisse Stellgrößen auf begrenzte finanzielle Ressourcen hat die Fähigkeitsentwicklung und die Planungsumsetzung durch die zeitliche Modellierung der Realisierung, aber auch der quantitativen und qualitativen Ausgestaltung. Eigene Ressourcenersparnis kann auch durch eine „Multinationalisierung“ erreicht werden; dies setzt gegenseitiges (!) Vertrauen der verlässlichen Leistungserbringung im Bedarfsfall voraus.
Lassen Sie mich nun etwas dezidierter die Ausprägung des logistischen Zielbildes im angestrebten Fähigkeitsprofil skizzieren. Und auch hier gilt: es ist eine Zielvorstellung, die im Hinblick auf den (unstrittigen!) Bedarf zusätzlicher Kräfte in Ressourcenkonkurrenz zu anderen Forderungen steht. Um eine sinnvolle gesamtplanerische Bewertung anstellen zu können, wurden als planerisches Hilfskonstrukt 12 „Systemverbünde“ definiert, die die Nationale Ambition in konsistente und kohärente Kräftedispositive aufteilt. Sie enthalten auch sämtliche jeweils erforderliche Unterstützungselemente. So umfasst zum Beispiel der Systemverbund „BV Land“ neben Wirkelementen des Heeres auch die für einen Einsatz zwingend notwendigen Unterstützungselemente aus anderen Organisationsbereichen und beinhaltet auch die Unterstützungskräfte der Einsatzlogistik.
Wenn aus Effektivitäts- und Effizienzgründen sinnvoll, sind Unterstützungskräfte aber auch zentralisiert in anderen kohärent zusammengestellten Systemverbünden abgebildet. Dies ist zum Beispiel bei der Zuordnung von logistischen Unterstützungsleistungen der Basislogistik in die Systemverbünde „BV Unterstützung Bundeswehr“ und „Basis Inland“ der Fall.
Ein einzelner Systemverbund kann seine Wirkung nur entfalten, wenn er im Gleichschritt mit den anderen Systemverbünden (quasi als system-of-systems) ausgewogen und kohärent aufwächst. In der gesamtplanerisch zu bestimmenden Vorgehensweise kommt es darauf an, im gemeinsamen „Marsch“ der Systemverbünde einen Gleichschritt in der Fähigkeitsentwicklung zu gewährleisten und Ungleichgewichte zu verhindern.
Diese Denkweise macht einen, den Anforderungen aller Systemverbünde gerecht werdenden Aufwuchs querschnittlicher logistischer Fähigkeiten unabdingbar. Dabei ist vor allem die querschnittliche, auf gemeinsamen Standards und Anwendungen beruhende Logistik als vital für das Funktionieren des Systems der Systemverbünde zu begreifen. Logistische Planungsmaßnahmen sind stets mit den logistischen Unterstützungsforderungen der einzelnen Systemverbünde zu harmonisieren. Dies gilt für realistische Umrechnungs-/und Intensitätsfaktoren, ebenso wie für Überlegungen bezüglich der Kaderung von Verbänden oder der Einbindung von Drittleistungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Einsatzbereitschaftsstufen. Fähigkeitsentwicklung auch im Bereich der Unterstützung darf dabei nicht nur auf quantitative Aspekte des Erhalts bestehender Strukturen und deren Befüllung blicken, sondern auch auf qualitative wie innovative Weiterentwicklungsmöglichkeiten als Chance begreifen. Genannt seien in diesem Zusammenhang die unterschiedlichen Facetten der Digitalisierung und Automatisierung bis hin zur Teilautonomie; Projekte wie die elektronische Deichsel, unbemannte Transportfahrzeuge, Transportdrohnen, 3D-Druck, Augmented Reality oder auch Exo-Skelette besitzen ein hohes Potenzial für Synergie- und Innovationsgewinne. Sie sind damit potenziell geeignet, die Ressourcenfrage zu entspannen, aber auch der Logistik und der Bundeswehr als Ganzes zu nützen.
Zusammenfassend ist es mir wichtig festzustellen, dass im FPBw eine Zielvorstellung für die logistischen Kräfte angelegt ist, die den Anforderungen aller denkbaren künftigen LV/BV-Szenarien gerecht wird. In konzeptioneller Hinsicht gilt es zu erkennen, wie die Logistik vor dem Hintergrund der anspruchsvollsten Szenare der Landes- und Bündnisverteidigung hinsichtlich u.a. aktiver Truppenteile, gekaderter Einheiten und notwendiger Leistungen Dritter synchronisiert werden kann und muss. Gleichzeitig ist aber auch ein klarer Blick zu bewahren für die wahrscheinlichsten Anforderungen bei Einsätzen im Rahmen des Internationalen Krisenmanagements, der nationalen Krisenvorsorge, dem Beitrag zur Wahrnehmung der Drehscheibenfunktion in Deutschland für großangelegte Übungen, aber auch in der „Friedensversorgung“ der Truppe oder im Hinblick auf subsidiäre Anforderungen und „Erwartungshaltungen“ im Inland. Und dies gilt für alle Bereiche der Logistik; wenn auch in ungewohnter Zusammenstellung möchte ich hier Transport, Materialgrundlagen, Materialbewirtschaftung und Lagerung aber auch Instandsetzung explizit ansprechen.
Und auch dessen sollten wir uns bewusst sein (nicht neu aber trotzdem unverändert richtig): Logistik gehört zum Aufgebot der ersten Stunde – in jedem denkbaren Szenario! Und sie ist auch für die Politik eine „gern genommene“ Fähigkeit, die oftmals (leider) nur dann von sich reden macht, wenn sie nicht funktioniert.
So wie ein Zitat am Anfang meiner Gedanken stand, so möchte ich Ihnen abschließend mit folgendem Zitat des französischen Philosophen Luc de Clapiers, Marquis de Vauvenargues, eines Zeitgenossen von Voltaire und Friedrich dem Großen, eine Anregung zum Weiterdenken anbieten:
„Kunst, Pläne zu machen, besteht darin, den Schwierigkeiten ihrer Ausführung zuvorzukommen.“
Beitrag Generalleutnant Martin Schelleis, Inspekteur der Streitkräftebasis und Nationaler Territorialer Befehlshaber zur ausgefallenen Informationsveranstaltung bB 2020
Mit dem „Dresdener Erlass“ vom 21. März 2012 wurden die formalen Grundlagen für eine umfängliche Neuausrichtung des Bundesministeriums der Verteidigung und seines Geschäftsbereiches geschaffen. Die damaligen haushälterischen Rahmenbedingungen zwangen dazu, Aufgaben, Fähigkeiten und finanzielle Ausstattung der Bundeswehr so in die Balance zu bringen, dass sie als „Armee im Einsatz“ das gesamte Einsatzspektrum bedienen und gleichzeitig durchhaltefähig auch längere Einsätze personell bestreiten konnte. Da man auch 2012 noch davon ausging, dass Deutschland ausschließlich ‚von Freunden umgeben‘ war, verfolgte man eine konsequente Ausrichtung auf Einsätze des Internationalen Krisenmanagements.
Mitten in die Umsetzung dieser Neuausrichtung fiel die völkerrechtswidrige Annexion der Krim durch Russland in 2014. Die dadurch verschärften Spannungen schlugen sich schließlich in den strategischen Grundlagen der westlichen Sicherheitsarchitektur, wie den Beschlüssen des NATO Gipfel von Wales, und konsequenterweise auch in nationalen Dokumenten nieder. So beschreibt das Weißbuch 2016 die Landes- und Bündnisverteidigung – trotz der Gleichrangigkeit der Aufgaben der Bundeswehr – nunmehr wieder als anspruchsvollste Aufgabe für die Bundeswehr. Dieser Tage hat der Generalinspekteur der Bundeswehr dies noch einmal unmissverständlich in seinem Tagesbefehl hervorgehoben und das Erfordernis zum einen struktureller Anpassungen, zum anderen aber auch der Entwicklung eines entsprechenden „Mindsets Landes- und Bündnisverteidigung“ nachdrücklich unterstrichen.
Der Fokus auf kollektive Verteidigung in NATO aber auch EU fordert insbesondere Deutschland aufgrund seines politischen Gewichtes, seiner wirtschaftlichen und militärischen Leistungsfähigkeit und nicht zuletzt seiner zentralen geostrategischen Lage in Europa.
Deutschland spielt heute als leistungsfähige Mittelmacht in der kollektiven Verteidigung eine verantwortungsvolle Doppelrolle: Zum einen stellt die Bundeswehr Kampf- und Unterstützungskräfte für den Einsatz im unmittelbaren Operationsgebiet, zum anderen gewährleistet unser Land Beherbergung, Versorgung und Transit großer Truppenverbände in weite Teile Europas. Gleichzeitig werden nach wie vor die Aufgaben im Rahmen des Internationalen Krisenmanagements und des Heimatschutzes in all seinen Facetten weiterhin wahrgenommen.
Diesem veränderten, überaus komplexen und im anspruchsvollsten Fall gleichzeitig zu bewältigenden Aufgabenspektrum der deutschen Streitkräfte wird seit 2014 wieder verstärkt Rechnung getragen. Insbesondere die Anforderungen an die Streitkräftebasis wurden perspektivisch deutlich erweitert.
Die Streitkräftebasis stellt nicht nur, zum Teil einzigartige, „Enabling“- und Unterstützungsfähigkeiten zur Gewährleistung der Durchhaltefähigkeit der Land-, Luft- und Seestreitkräfte bereit. Sie garantiert gleichzeitig die im Rahmen der Landes- und Bündnisverteidigung so wichtige Funktionsfähigkeit der „Drehscheibe Deutschland“ inklusive eines passgenau auf die Anforderungen unserer Partner zugeschnittenen Host Nation Support. Darüber hinaus trägt sie im Rahmen ihrer territorialen Aufgaben die Verantwortung für alle Einsätze im Innern und für die Hilfeleistungen der Bundeswehr im Zusammenhang mit dem Heimatschutz.
Diesen anspruchsvollen Herausforderungen kann die Streitkräftebasis allein mit rein militärischen Lösungen nicht gerecht werden.
Zur Verdeutlichung ein konkretes Beispiel:
Die Nachfrage an Logistikleistungen ist in der Bundeswehr in den vergangenen Jahren, vor dem Hintergrund des neugewichteten Aufgabenspektrums, stetig angestiegen. Die Logistikkräfte der Streitkräftebasis sind konstitutiv sowie substanziell an allen deutschen Einsatzkontingenten beteiligt und sichern die Erst- und Folgeversorgung der eingesetzten Kräfte aus Deutschland heraus bis in die Einsatzgebiete. Zugleich sind sie verantwortlich für die Verlegung eigener Kräfte und Vorräte. Zusätzlich gewährleisten sie die Verlegung weiterer deutscher Truppenteile aus Deutschland heraus und deren Unterbringung im Einsatzland. Schließlich unterstützen sie den Transit alliierter Partner durch Deutschland und stellen die gesicherte Aufnahme sowie die anschließende logistische Versorgung und Unterstützung der Weiterfahrt im Einsatzgebiet – kurz den Reception, Staging and Onward Movement Prozess (RSOM) – sicher.
Dabei unterscheiden sich Szenare der Landes- und Bündnisverteidigung wesentlich von Einsätzen im Rahmen des internationalen Krisenmanagements. Erstere erfordern kürzere Reaktionszeiten und zeichnen sich durch einen höheren Verbrauch von Munition, Betriebsstoffen und Ersatzteilen aus. Dies wiederum begründet einen erhöhten Bedarf an Lagerkapazitäten und hochmobilen Logistikkräften der Streitkräftebasis.
Anpassungen des Logistischen Systems der Bundeswehr (LogSysBw) sind somit zwingend erforderlich. Mit den vorhandenen eigenen Kräften und Mitteln der Streitkräftebasis ist dies jedoch allein nicht zu bewältigen. Vielmehr bedient sich die Streitkräftebasis hier einer Mischung aus nationalen und multinationalen militärischen Ansätzen in Ergänzung verschiedenster Kooperationen mit Industrie und Wirtschaft.
Den Fahrplan für die schrittweise Modernisierung der Bundeswehr insgesamt, und damit auch für die der Logistikkräfte der Bundeswehr, als wesentlicher Bestandteil fast aller beschriebenen Systemverbünde (bundeswehrübergreifende und auftragsbezogene Kräftedispositive), liefert das Fähigkeitsprofil der Bundeswehr. Im Zentrum des ersten Schritts stehen dabei die Anteile der Bundeswehr, die bis Ende 2023 die volle Befähigung zur Landes- und Bündnisverteidigung erlangen müssen.
Aufgrund seiner besonderen Bedeutung für jede militärische Operation, bedeutet dies für das LogSysBw wesentliche strukturelle Veränderungen, die die Führungsfähigkeit eigener logistischer Verbände stärken, die Mobilität wie auch Agilität dieser fördern und ausgewählte Fähigkeiten ertüchtigen sollen.
Strukturveränderungen in vielen Bereichen weisen bereits heute den Weg in eine Zukunft der Streitkräftebasis mit gestärkten Fähigkeiten. Im Bereich der Logistik konnten wir zum Beispiel mit dem vor Kurzem in Burg neu aufgestellten Logistikregiment 1 die Führungsfähigkeit der mobilen Logistiktruppe in der Landes- und Bündnisverteidigung verbessern. Zugleich haben wir damit eine wesentliche Voraussetzung für die Führung der Nationalen Unterstützungskräfte – der so genannten Speerspitze der NATO – der Very High Readiness Joint Task Force 2023 geschaffen. Nahezu gleichzeitig konnten wir mit der Aufstellung des Logistikbataillons 163 in Delmenhorst eine kritische Fähigkeitslücke für die NATO im Bereich der RSOM-Fähigkeiten schließen. Um den Anforderungen der logistischen Unterstützung im Rahmen Landes- und Bündnisverteidigung in Gänze gerecht werden zu können ist beabsichtigt, neben den heutigen Kräften, weitere Bataillone und ein weiteres Logistikregiment aufzustellen.
Auch im Bereich unserer eigenen Lagerlogistik konnten bereits substantielle Fortschritte erzielt werden. Insgesamt wird die Streitkräftebasis nach und nach ab 2021 acht Munitions- und Materiallager wieder in Betrieb nehmen. Die drei Munitions- und fünf Materiallager bereiten sich im Zuge des organisationsbereichsübergreifenden Projekts „ortsfeste logistische Einrichtungen 2019+“ auf den Zufluss von Versorgungsgütern vor. Die damit gewonnenen zusätzlichen Lagerkapazitäten der Streitkräftebasis werden künftig die schnelle und umfassende Bereitstellung des erforderlichen Materials ergänzend sicherstellen.
Multinationale Kooperationen auf der Ebene von NATO und EU festigen und erweitern die eigenen Fähigkeiten und schaffen Synergieeffekte unter den Partnernationen. So verfolgt zum Beispiel das Projekt „Network of LogHubs in Europe and Support to Operations” als eines der Ständigen Strukturierten Zusammenarbeit in Europa, auch bekannt als PESCO – Permanent Structured Cooperation – das Ziel, sich gegenseitig durch Leistungen in den Bereichen Transport, Lagerung, Umschlag sowie Instandhaltung oder durch die Möglichkeit der Vorausstationierung von Material zu unterstützen.
Die Streitkräftebasis stellt unter anderem einen sogenannten Logistic Hub, eine logistische Einrichtung des Bundeswehrdepots Süd im hessischen Pfungstadt. Dieser bietet den internationalen Partnern seit 2020 Umschlag- und Transportleistungen in Einsatzgebiete und Übungsräume. Bis Ende 2024 werden zudem weitere Möglichkeiten wie Zwischenlagerung, Vorausstationierung und werterhaltende Lagerung angeboten. Zusätzlich stellt Deutschland das seit Ende September voll einsatzfähige Joint Coordination Centre (JCC) am Logistikzentrum der Bundeswehr für dieses Projekt. Hierbei handelt es sich um ein Koordinierungselement, das multinational auf europäischer Ebene agiert. Auftrag des JCC ist die Unterstützung beim Aufbau und Betrieb eines robusten europaweiten Netzwerkes von militärischen logistischen Knotenpunkten. Durch den sukzessiven Ausbau dieses multinationalen Logistiknetzwerkes werden die Handlungsfähigkeit der EU und der europäische Pfeiler in der NATO gestärkt, da logistische Unterstützungsleistungen aufgrund der Harmonisierung und Standardisierung von Verfahren, effektiver und schneller umgesetzt werden können.
Ergänzt werden nationale und multinationale militärische Fähigkeiten zusätzlich durch gezielte Kooperationen mit Industrie und Wirtschaft. Die für Einsatz und Grundbetrieb erforderlichen logistischen Funktionalitäten werden schon heute in wesentlichen Aufgabenfeldern durch die Einbindung gewerblicher Dienstleister erbracht. Die Bundeswehr wird absehbar jedoch deutlich höhere gesicherte logistische Kapazitäten benötigen als heute militärisch verfügbar sind und zukünftig abbildbar sein werden. Der Ausbau von Kooperationen mit gewerblichen, logistischen Leistungserbringern ist daher notwendiger denn je. Das Projekt “Zukunftsorientierung Kooperationen in der Logistik“ untersucht Möglichkeiten, um zum Beispiel Teile der Materialbewirtschaftung und Lagerung, Instandhaltung und Fertigung sowie die logistische Unterstützung von Truppenverlegungen und intermodale Transporte in zivile Hände zu geben.
Sie sehen also: Allein im Bereich der Logistik wurden eine Vielzahl unterschiedlicher zukunftsorientierter Projekte auf verschiedensten Ebenen angestoßen und werden auch weiterhin zielstrebig verfolgt. Dieser Mix an Kooperationsbeziehungen zeichnet gleichfalls die Weiterentwicklungsprojekte unserer weiteren Spezialfähigkeiten wie ABC-Abwehr, Zivil-Militärische Zusammenarbeit und Feldjägerwesen aus. Nicht unterschlagen werden darf dabei, dass neue Strukturen und personeller Aufwuchs auch immer eine angemessene Ausstattung mit gut ausgebildetem Personal und ausreichend Material erfordern. In diesen Bereichen besteht in der Streitkräftebasis nach wie vor ein großer Nachholbedarf. Insgesamt sind die Weichen bei der Streitkräftebasis auf Wachstum, Fortschritt und Modernisierung ausgerichtet. Wir haben uns einen fundierten, anerkannten und realisierbaren Plan erarbeitet, den wir weiterhin Zug um Zug umsetzen werden.
Die Agenda Rüstung, die von der früheren Verteidigungsministerin Ursula von der Leyen im Jahr 2014 initiiert wurde, fand in ihrer generellen Zielsetzung von Anfang an die Unterstützung von Seiten der deutschen Sicherheits- und Verteidigungsindustrie. Traditionell war die Vergabepraxis der Bundeswehr durch viele alte „Einkaufszöpfe“ und lange Entscheidungsprozesse geprägt, bei Großvorhaben nicht zuletzt auch durch den Projektablauf selbst und die Neigung des Bestellers, nach Vertragsschluss bei den technischen Anforderungen immer wieder nachzulegen. Dies hatte in etlichen Programmen negative Auswirkungen auf den Abarbeitungs-Ablauf, die teilweise noch bis heute nachwirken. Insofern war der Aufbau eines modernisierten Rüstungsmanagements auf Seiten des BMVg immer auch im Interesse der Lieferanten-Seite. Allerdings fehlt es aus Industrie-Sicht bis heute an etlichen Ecken und Enden an einer konsequenten Umsetzung der mit der Agenda Rüstung verfolgten Modernisierungsabsicht.
Bild: Autor Dr. Hans Christoph Atzpodien, Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes der Deutschen Sicherheits- und Verteidigungsindustrie e.V.
Zur Förderung dieser Zielsetzung haben wir als Industrieverband schon seit Längerem fünf einfache Empfehlungen ausgesprochen, die es hier kurz zu beschreiben gilt. Sie bilden aus unserer Sicht nach wie vor den entscheidenden Beitrag zur Umsetzung der Agenda Rüstung:
Empfehlung Nr. 1: Weniger kleinteilig vergeben und alle Möglichkeiten des Vergaberechts zum Wohl der Bedarfsträger kreativer anwenden
Mit der EU-Direktive 2009/81/EG, die anschließend in deutsches Recht übernommen wurde, wurde die Grundlage für grenzüberschreitende, europaweite Ausschreibungen und einen entsprechenden Wettbewerb auch beim Einkauf von Verteidigungsgütern gelegt. Dabei wurden jedoch einige Ausnahmen – teilweise zwingend, teilweise fakultativ – berücksichtigt. Wenn keine der zwingenden Ausnahmen greift (wie z.B. bei bi- oder multinationalen Kooperationsvorhaben), ist es möglich, insbesondere aus Gründen der nationalen Sicherheit wegen der Betroffenheit wesentlicher Sicherheitsinteressen (Art. 346 AEUV) die Beschaffung auf einen nationalen Umgriff zu beschränken. Diese Möglichkeit wurde und wird ausweislich der zwischenzeitlichen Berichte der EU-Kommission von einigen EU-Ländern recht extensiv genutzt. Deutschland hat im Sinne eines europäischen Musterschülers hiervon zunächst nur sehr wenig Gebrauch gemacht. Erst in diesem Jahr wurde mit dem Gesetz zur beschleunigten Beschaffung im Bereich Verteidigung und Sicherheit eine offizielle Abkehr von dieser restriktiven Linie eingeläutet, allerdings nur in Bezug auf sogenannte nationale Schlüsseltechnologien, wie sie im überarbeiteten Strategiepapier der Bundesregierung zur Stärkung der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie vom 12.02.2020 definiert werden.
Aber auch über Art. 346 AEUV hinaus gibt es legale Möglichkeiten, das bestehende Vergaberecht für Ausrüstungsgüter der Bundeswehr so anzuwenden, dass am Ende unsere Soldatinnen und Soldaten ihre Ausrüstung schneller bekommen, als dies bei einem Verfahren nach „Schema F“ der Fall wäre. Zu denken ist hier an die Bündelung von Einzelvergaben zu größeren und damit wirtschaftlichen Losen, an Rahmenverträge mit sachgerechteren und längeren Laufzeiten, an die Fortsetzung bestehender Serien (wenn auch mit Modifikationen) und an Ausnahmen aufgrund nachgewiesener besonderer Dringlichkeit.
Ein derartiges Vorgehen setzt aber den durchgängigen Willen der Beschaffungsverwaltung voraus, solche Wege unter Nutzung der Ausnahme- und Gestaltungsmöglichkeiten zu beschreiten und hinreichende Begründungen in die erforderliche Dokumentation aufzunehmen, um unnötige Nachprüfungsverfahren zu vermeiden. Das häufig zu hörende Gegenargument, man begebe sich hier mangels ausreichenden Wettbewerbs zu sehr in die Hände bestimmter Hersteller, kann schon deshalb nicht überzeugen, weil im Bereich der Beschaffung von Rüstungsgütern seit mehr als 60 Jahren das sog. öffentliche Preisrecht gilt, dass dem öffentlichen Auftraggeber jede gewünschte Transparenz im Hinblick auf die Angemessenheit von Leistung und Gegenleistung gewährt.
Empfehlung Nr. 2: Alle Bundeswehr-Vertragsbedingungen für Vergaben unter 25 Mio. € radikal standardisieren und dabei die Inhalte mit der Industrie im Sinne ausgewogener und beiderseits akzeptabler Musterbedingungen aushandeln
Das Beschaffungsamt der Bundeswehr schließt nach eigenem Bekunden rd. 12.000 Verträge pro Jahr, 94 % davon mit einem Einzelvolumen unter 500 T€ (brutto). Bei diesen rund 11.000 Verträgen/Jahr werden jeweils neben vorformulierten Mustervertragsbedingungen zum Beispiel ABBV und die ZVB/BMVg aus dem Jahr 2000/2001 zugrunde gelegt, die als Spezialvorschriften zusätzlich zur VOL/B zur Anwendung kommen. Diese Vertragsbedingungen enthalten u.a. keine angemessenen Regelungen zur Deckelung der Gesamthaftung des Lieferanten und verdienen damit nicht das Prädikat der Ausgewogenheit.
Der Einstieg in die Aushandlung ausgewogener Vertragsbedingungen wurde in den Jahren 2018 und 2019 zwischen der Bundeswehr-Beschaffungsverwaltung und dem BDSV bzw. seinen Mitgliedshäusern anhand des Vertragsmusters „B070“ gemacht. Hierbei handelt es sich um eine Klausel-Sammlung von Bundeswehr-Einkaufsbedingungen, die spezifisch nur für den Vergabebereich mit Volumina zwischen 500 T€ und 25 Mio. € gedacht sind. Nach mehr als 12-monatiger Verhandlung konnte hierzu im Dezember 2019 ein beiderseits akzeptables Ergebnis konstatiert werden. Umso verwunderlicher war es aus Industrie-Sicht, dass die Beschaffungsverwaltung im Jahr 2020 dennoch gerade im sensiblen Bereich der Haftungsbegrenzungen eine von der gefundenen Einigung abweichende Handhabung praktiziert hat. Die hoffentlich klärenden Gespräche dazu dauern derzeit noch an.
Beide Seiten – Bundeswehr-Beschaffung und Industrie – wissen, dass sie bei einvernehmlich ausgehandelten und entsprechend standardmäßig ausgehandelten Vertragsbedingen bei niedrig-wertigen Beschaffungsvolumina eine Menge an zeitlichem, personellem und auch Kosten-Aufwand einsparen können. Gemessen daran und an der immer wieder beklagten Personalknappheit im Bereich der Bundeswehr-Beschaffung erstaunt es über die Jahre immer wieder, wie lange es braucht, um einem einmal erreichten, gemeinsamen Verständnis und Ergebnis in der Umsetzung zum Durchbruch zu verhelfen. Dieser Durchbruch ist aus Industrie-Sicht bei der Standardisierung der Vertragsbedingungen leider noch nicht erreicht, was die Zielerreichung der Agenda Rüstung in weite Ferne zu rücken scheint.
Empfehlung Nr. 3: Bei Großvorhaben die Kreativität der Industrie besser nutzen durch funktionale Leistungsbeschreibung im Vergabeverfahren (wettbe-werblicher Dialog) und damit individualisierte „Goldrand-Lösungen“ vermeiden
Der CPM 2018 (CPM = Customer Product Management) sieht als Regelprozess vor, dass bei Beschaffungsvorhaben der Bundeswehr zunächst die erforderlichen Fähigkeitsanforderungen an neues Gerät definiert werden, dann eine Marktsichtung durchgeführt und schließlich das ausgewählte Gerät auch tatsächlich – möglichst im Wettbewerb – beschafft wird. Bei Großvorhaben passt dieser Prozess in der Regel nicht, weil Marktsichtung und Vergabe nicht wirklich getrennt werden können. Hier wird bislang üblicherweise ein Verhandlungsverfahren angewandt, bei dem die Bundeswehr-Beschaffung zunächst das zu beauftragende Gerät spezifiziert (abgeleitet aus den Fähigkeitsanforderungen) und diese Spezifikation sodann an einige dafür präqualifizierte Bieter gibt. Diese sind dann in der Regel gehalten, als erstes einen verbindlichen Preis für die von der Beschaffungsverwaltung spezifizierte Leistung zuzusichern, was im Einzelfall einer objektiven Unmöglichkeit nahekommen kann.
Ursprüngliche Intention des CPM-Prozesses war es, neben der Beschleunigung des Beschaffungsprozesses durch Reduzierung der einzelnen Phasen und durch klare Zuordnung der Verantwortlichkeiten im Zuge des Beschaffungsvorgangs die Fähigkeitserwartungen der Bundeswehr und die Möglichkeiten und Angebote des Marktes im Sinne einer iterativen Kosten-Nutzen-Optimierung aneinander „abzuschleifen“, das heißt ein Optimum an Nutzen bei möglichst geringen Beschaffungskosten zu erreichen. Dies gelingt aber nicht, wenn die maßgebliche Messlatte die von der Beschaffungsverwaltung entwickelte Eigenspezifikation des zu beschaffenden Geräts ist. Dann kommt es unweigerlich zu Budgetüberschreitungen, wie es gerade bei einem jüngst zur Vergabe gekommenen Großvorhaben passiert ist.
Bei anderen, auch staatlichen Beschaffungsstellen hat sich längst die funktionale Forderungs- und Leistungsbeschreibung in der Anfrage- und Ausschreibungspraxis eingebürgert. Diese überlässt es den aufgeforderten industriellen Anbietern, mittels ihrer Erfahrung und Kreativität entsprechende Vorschläge zu unterbreiten, die dann im Wege eines wettbewerblichen Dialoges Schritt für Schritt zu einer Auslese unter den Bietern führen, welche wiederum am Ende auf Basis der letztgültigen Spezifikation ein finales Angebot abgeben. Die Randbedingungen des wettbewerblichen Dialoges sind in § 18 der Vergabeverordnung und genauer in § 13 VSVgV beschrieben. Leider ist dadurch festgelegt, dass der wettbewerbliche Dialog nur für solche besonders komplexen Vorhaben gedacht ist, bei denen die Vergabestelle nicht ausreichend in der Lage ist, die technischen Spezifikationen zur Erfüllung ihrer zuvor definierten Fähigkeitsanforderungen zu beschreiben. Dieser Fall ist nach dem Selbstverständnis der Bundeswehr-Beschaffung nahezu ausgeschlossen, so dass der wettbewerbliche Dialog in der Bundeswehr schon definitorisch so gut wie gar nicht zur Anwendung kommt. Für die zügige und effiziente Beschaffung von Großgerät ist dies nicht zuträglich. Eine weitere Hürde sind aber auch die jeweils sehr speziellen deutschen Entwurfs- und Bau-Normen, die es nahezu unmöglich machen, dass sich die Bundeswehr mit Gerät versorgt, welches marktgängig und für andere europäische Streitkräfte gut genug ist.
Empfehlung Nr. 4: Verträge so schreiben, dass in ihnen alles abschließend geregelt wird, was geregelt werden muss, damit man den Vertrag während der gesamten Abwicklung möglichst nicht mehr zur Hand nehmen muss
Dies klingt eigentlich selbstverständlich, ist es aber nicht. Allein wegen der oft hohen Komplexität der Materie fällt es schwer, alle Eventualitäten und zum Beispiel alle mitgeltenden Vorschriften sauber zu erfassen und bereits im Angebot und bei Vertragsschluss in den Vertrag einzubinden. Die Vertragserfüllung kann nur auf dem Stand der Technik und der geltenden rechtlichen Rahmenbedingungen zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung erfolgen. Unvorhersehbare, aber erforderliche Änderungen der technischen Leistungsperimeter, der Konfiguration oder der rechtlichen Rahmenbedingungen müssen durch ein im Vertrag verankertes Änderungsverfahren mit möglichst kurzen Entscheidungsprozessen Berücksichtigung finden, in dem Zeitplan, Kosten und Preis entsprechend angepasst werden,
Empfehlung Nr. 5: Instandhaltung von Großgerät nicht „insourcen“, sondern „outsourcen“ (und zwar im Wege sog. „Performance-based Contracts“, wie sie mit ausländischen Kunden schon seit Langem funktionieren)
Das Thema sog. „Performance-based Contracts“ ist auch in der Bundeswehr kein neues Thema. Es gibt sogar einige Bereiche, in denen solche Verträge bereits zur Anwendung kommen (besonders bei der Instandhaltung fliegenden Geräts, wie zum Beispiel Eurofighter und Hubschrauber NH 90).
Vor diesem Hintergrund wirbt die Industrie dafür, die Erfahrungen aus bestehenden Verträgen dieser Art zu nutzen und den Kreis des Geräts, das zur Instandhaltung in die Hände der Hersteller gelegt wird, mutig zu erweitern. Auf Seiten der Industrie bestehen ausreichende Erfahrungen darüber, was für die einzelnen Phasen der Instandhaltung – deren Übernahme, deren Durchführung und deren Übergabe an einen Dritten bei Vertragsende – zu regeln ist. Hinzu kommt insbesondere aus Verträgen mit ausländischen Kunden die gewonnene Erfahrung, dass aufgrund solcher Gestaltungen die Verfügbarkeitswerte des Geräts in der Regel höher liegen als dies innerhalb der Bundeswehr derzeit der Fall ist.
Zusammenfassend sei noch einmal hervorgehoben, dass sich bei allen diesen Gestaltungen die Bundeswehr-Beschaffung und die ihr gegenüberstehende Industrie in Partnerschaft, Transparenz und gegenseitiger Wertschätzung begegnen können, ohne es dabei an wirtschaftlicher Effizienz für beide Seiten fehlen zu lassen. Über allem muss das Interesse der Soldatinnen und Soldaten stehen, von ihrer Beschaffungsverwaltung und der dahinterstehenden Industrie im Sinne der Agenda Rüstung zeitgerecht mit dem besten, für sie verfügbaren Material ausgestattet zu werden.
Autor und Bild: Dr. Hans Christoph Atzpodien, Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes der Deutschen Sicherheits- und Verteidigungsindustrie e.V. (BDSV), Berlin
Dieser Beitrag ist der Auftakt einer 6-teiligen Artikelserie. Teil 1 & 2 finden sie in diesem Newsletter, die Fortsetzung folgt im April. [Red.]
1.1 Zielkorridor Landes- und Bündnisverteidigung (LV/BV)
Die Refokussierung auf die Landes- und Bündnisverteidigung (LV/BV) ist wesentliche Bezugsgröße der Entwicklungslinien des Logistischen Systems der Bundeswehr (LogSysBw). Das Fähigkeitsprofil der Bundeswehr (FPBw) spiegelt in seinen Iterationsschritten seit 2018 diesen Ansatz wider und setzt Wegmarken für die planerische Umsetzung in den militärischen Organisationsbereichen. Zahlreiche multinationale Übungen, nationale Truppenübungsplatzaufenthalte und Neuansätze in der Ausbildung, insbesondere beim Führungsnachwuchs, sind sichtbarer Ausdruck dieser Entwicklung zu einem „New normal LV/BV“. Erörterungen über die zukünftige Führungsorganisation der Bundeswehr treten hinzu.
Abb. 1: Fähigkeitsprofil der Bundeswehr
Parallel zu dieser modernen Rückbesinnung zum „Gefecht der verbundenen Waffen“ bzw. der Befähigung zu einem Multi-Domain-Battle – der nahtlosen Verknüpfung aller Domänen zu einem dynamischen Operationsraum – gilt es, in unveränderter Qualität Einsätze und einsatzgleiche Verpflichtungen sowie innerstaatliche subsidiäre Leistungen technisch-logistischer Unterstützung verlässlich und durchhaltefähig zu unterstützen bzw. zu erbringen. Fähigkeitsforderungen, Ausrüstungsfragen und Strukturanpassungen für das LogSysBw folgen genau diesen geänderten Rahmenbedingungen und gehen mit gestiegenen Anforderungen und Erwartungshaltungen der Bedarfsträger einher. Zudem ist die logistische Drehscheibe Deutschland auszugestalten und europäische und transatlantische Partner mit Host Nation Support (HNS) wirksam zu unterstützen. Die Übung DEFENDER 20 (DEF 20) hat einen intensiven Vorgeschmack gegeben. DEF 20 hat bestätigt, dass sich die Erbringung logistischer Leistungen immer auch im Bündnisrahmen vollzieht und Fähigkeiten erforderlich macht, deren Dimension nur wenigen wirklich bewusst ist und deren Grundlagen im Rahmen der Zwischenschritte des Fähigkeitsprofils konsequent abzubilden sind.
Die Vorbereitung auf Einsatzrealität umfasst heute und morgen also nicht nur die Einsätze im Rahmen des Internationalen Krisenmanagements, sondern erfordert, sozusagen als zweite Seite der gleichen Medaille, gleichzeitig die Erfordernisse von LV/BV.
Die multinational eingebettete deutsche Präsenz im Baltikum und die Teilhabe – oftmals als Führungsnation – an NRF (NATO Response Force) / VJTF (Very High Readiness Joint Task Force) Rotationen sind deutliches Zeichen einer gewachsenen Rolle Deutschlands. Dies fordert ganz besonders die Fähigkeiten und Aufstellung der Logistik. In der jüngsten Vergangenheit wurde vieles auf den Weg gebracht, damit der Auftrag unter der Orientierung LV/BV besser wahrgenommen werden kann. Prominent festzumachen ist dies an der Entscheidung zur Wiederinbetriebnahme von acht logistischen Lagereinrichtungen sowie den In-Dienststellungen des Logistikregiments 1 und des Logistikbataillons 163. Diese erfreulichen Maßnahmen sind sichtbarer und glaubwürdiger Ausdruck der Konzentration auf diese anspruchsvollste Aufgabe für die Bundeswehr. Weitere werden folgen und müssen mit einer hinreichenden materiellen Ausstattung und Führungsfähigkeit des Aufgabenbereichs Logistik einhergehen.
Abb. 2: Haus der Logistik
Um in dieser Großwetterlage zu bestehen, bedarf es für das Logistikkommando der Bundeswehr eines ganzheitlichen Ansatzes von Führung, Weiterentwicklung und Veränderungsmanagement sowie auch zukünftig zweckmäßiger Formulierung der „3a“. Der Kitt der diese Elemente fest zusammenhält, besteht aus einem entsprechenden „Mindset“ und inneren Wertekompass. Es gilt für die klugen Köpfe, geschickten Hände und fachlich hochqualifizierten logistischen Kräfte von heute und morgen, tragfähige und nachhaltig erfolgreiche Bedingungen zu erhalten und neu zu schaffen, damit sie ihr Können und ihre Talente bestmöglich zur Entfaltung und Wirkung bringen können. Das Haus der Logistik ist unter dieser Maßgabe weiter zu ertüchtigen und stets auf seine Statik hin zu überprüfen. Der Bauplan ist vorhanden und wird im Weiteren skizziert.
1.2 Entwicklungslinien Logistikzentrum der Bundeswehr (LogZBw)
Das Logistikzentrum der Bundeswehr ist mit seinen ortsfesten logistischen Einrichtungen (oIE) das Rückgrat der logistischen Unterstützung deutscher Streitkräfte im gesamten Aufgabenspektrum und im Betrieb Inland. Mit der Refokussierung auf die Landes- und Bündnisverteidigung und den daraus resultierenden, deutlich gestiegenen, Wirkungsforderungen an die Logistik, ergibt sich besonders signifikanter Bedarf im Rahmen der Lagerung, Disposition und Bereitstellung. Der vorrangig identifizierte Handlungsstrang, eingepreist in die Rahmenbedingungen des FPBw, besteht in der Schaffung robusterer Strukturen und der Anpassung von Kapazitäten und Fähigkeiten. Es gilt die ortsfesten Lagerkapazitäten in Quantität und Qualität zu stärken. Das Logistikkommando der Bundeswehr wird, nach in 2019 erfolgter ministerieller Entscheidung, acht Munitions- und Materiallager ab 2021 sukzessive wieder in Betrieb nehmen. Durch die Wiederinbetriebnahme dieser Lager lässt sich zukünftig die zeitgerechte Bereitstellung von Ersatzteilen und Munition bedarfsgerechter sicherstellen. Ein personeller Aufwuchs sowie Investitionen in dreistelliger Millionenhöhe sind dazu vorgesehen. Die Alimentierung von rund 580 neuen zivilen und militärischen Dienstposten ist gebilligt und eingeleitet. Darüber hinaus wird das LogZBw ab April 2021 mit einer angepassten Führungsstruktur auf die komplexeren Anforderungen ausgerichtet und in seinen Binnenstrukturen punktuell verstärkt, um ein gesteigertes Maß an Robustheit und Reaktionsfähigkeit zu erzielen. Diese Maßnahmen sind wichtige Bausteine, die allerdings zusätzlicher Ergänzungen bedürfen. Absehbar sind nochmalige Erweiterungen der Kapazitäten bestehender Lagereinrichtungen vorzunehmen, die Kooperationen mit der Wirtschaft auszubauen und an Mehrwert orientierte multinationale Lösungen zu entwickeln. Parallel werden die Chancen der Digitalisierung und Möglichkeiten des technischen Fortschritts zweckmäßig zu nutzen und diese schnell und wirksam in die logistischen Strukturen und Verfahren einzubringen sein. Verstärkt werden die skizzierten Maßnahmen durch die aufbauorganisatorische Abbildung und Stärkung der Rolle des National Movement Coordination Centre (NMCC).
Abb. 3: Wirkung des Logistischen Systems
1.3 Entwicklungslinien mobile Logistiktruppen der Streitkräftebasis (mobLogTr SKB)
Ein realistischer Umfang der mobLogTr SKB ist seit Beginn der Arbeiten am FPBw strikt mit einer Leistungsanalyse des LogSysBw und den zu erwartenden logistischen Bedarfen der Systemverbünde abgeleitet worden. Die ausplanbaren militärischen Kräfte sind indes nicht für alle Aufgaben hinreichend. Die Aufgaben für HNS im Rahmen der „Logistischen Drehscheibe“ Deutschland, für die etwa zwei Verbandsäquivalente bereitgestellt werden müssten, sind daher in einer Kooperation mit der Wirtschaft wahrzunehmen. Die mobLogTr SKB gewährleisten dem gegenüber im Kern die logistische Unterstützung in den jeweiligen Einsatzgebieten bzw. den Joint Operation Areas/JOA. Die Versorgungswege im Inland und im Einsatzgebiet werden hierzu nach dem Prinzip einer belastbaren Kette verknüpft, die unter Einbeziehung militärischer und ziviler Einrichtungen sowie Leistungserbringer, die logistische Basis Inland und die Logistische Basis im Einsatz funktional und möglichst robust verbindet. Die mobLogTr SKB betreiben im Einsatzgebiet ein Netzwerk aus „logistischen Knoten“ zur Unterstützung aller Bedarfsträger. Dieses Netzwerk ist flexibel, agil und muss teils redundant gespannt sein. Zudem sind sogenannte „Plug-In“-Optionen vorzusehen, um auch verbündete Kräfte und gewerbliche Dienstleister effektiv einweben zu können. Die komplexe Führung eines solchen logistischen Netzwerkes erfordert bei NRF bzw. LV/BV eine logistische und truppendienstliche Führung auf Regimentsebene, die erst jüngst wieder etabliert werden konnte. Ergänzend zu ihrer logistischen Führungsfunktion werden die beiden aufzustellenden Regimentsstäbe auch als Stab Nationale Unterstützungskräfte (NUK- Logistik, ABC, Feldjäger, Sanität) bereitstehen. Das durch die Regimentsebene als Kerngeschäft zu orchestrierende logistische Netzwerk bei LV/BV, besteht aus einem eher stationären Anteil mit anteilig „schweren“ Logistikbataillonen (LogBtl) im rückwärtigen Bereich eines Einsatzgebietes (JOA) und „leichten“, taktisch beweglichen LogBtl als Knoten, die den Anschluss zu den Einsatzräumen der Teilstreitkräfte halten. Eine sachgerechte Aufgabenwahrnehmung für bis zu zwei Einsatzgebiete macht bis 2027 die Anzahl von einem RSOM Btl sowie sechs leichten und zwei schweren LogBtl, nebst zwei LogRgtStäben und einem SpezPiRgt erforderlich. Die glaubwürdige Vorbereitung auf die umfangreichen Aufgaben im gesamten Spektrum erfordert zudem eine zielorientierte Einbindung der Logistikkräfte, im Sinne eines „Train as you Fight“, u.a. bei der Ersatzteilversorgung und Instandsetzung von Systemen der Bundeswehr.
Abb. 4: zukünftige Handlungsfelder
1.4 Entwicklungslinien Logistikschule der Bundeswehr (LogSBw)
Die Logistikschule der Bundeswehr ist eine hervorragende Ausbildungseinrichtung, die ihr Leistungsvermögen als „Einsatzschule“ für Logistik zukünftig noch weiter schärfen wird. Die Modernisierung der lehrgangsgebundenen Aus- und Weiterbildung bleibt Daueraufgabe und entscheidendes Attraktivitätskriterium. Die nochmals verstärkte Ausrichtung auf LV/BV in Lehre und Ausbildung, bei gleichzeitiger Vorbereitung von Personal für laufende Einsätze und unter Anwendung und Weiterentwicklung moderner und attraktiver Ausbildungsformen (Kompetenzorientierte Ausbildung/KOA), stellen dabei die maßgeblichen Handlungsschwerpunkte dar. Zukünftig wird die LogSBw noch deutlicher Anteile multinationaler Logistik ansprechen, um mit dem Joint Logistic Support Group Training Centre (JCTC) die strahlkräftige Plattform für entsprechende Ausbildungen zu bilden. Der Weg zu der „Einsatzschule Logistik“ wird auch in den anderen Bereichen konsequent und zügig weiter beschritten und folgt einem umfassenden Ansatz, von erfolgreichen und weiterzuführenden Schulungen für die laufenden Einsätze, über die paarweisen Gefechtsstandübungen der Logistik- und Versorgungsbataillone von SKB und Heer in Stabilisierungsoperationen, hin zum Bestehen in Operationen verbundener Kräfte. Letzteres gleichwohl in einem zeitgemäßen, hybriden und so äußerst komplexen Umfeld, weshalb sich jegliche Diskussion über ein „Vorne und Hinten“, ggf. verklammert mit Ausrüstungsfragen, verschließen sollte. Zeitnah soll eine Übungsumgebung „Logistische Unterstützung im Einsatz“ etabliert werden, um die konsequente Abbildung für den jüngst vom Generalinspekteur nochmals sehr deutlich hervorgehobenen „Auftrag Landes- und Bündnisverteidigung“ in Ausbildungen und Übungen auch mit Volltruppe bestmöglich sicher zu stellen.
1.5 Entwicklungslinien Zentrum Kraftfahrwesen der Bundeswehr (ZKfWBw)
Das Zentrum Kraftfahrwesen der Bundeswehr (ZKfWBw) ist zentraler Dienstleister der Bundeswehr und trägt entscheidend zum sicheren Kraftfahrbetrieb im Grundbetrieb, in Übungen und den Einsätzen bei. Für den Erhalt dieser verantwortungsreichen Rolle ist eine wirksame und zukunftsorientierte Weiterentwicklung unabdingbar. Der bewährte und ressourcenschonende Einsatz von Simulatoren wird durch weitere zukunftsweisende Komponenten, wie z.B. Augmented Reality (AR) und Virtual Reality (VR) zu ergänzen sein. Die schrittweise Realisierung von Systemen mit automatisierten Fahrfunktionen führt zur Notwendigkeit einer neuen, bisher nicht vorhandenen Fähigkeit bezüglich der Bewertung von System- und Verhaltenssicherheit. Diese Fähigkeit hat strategische Relevanz. Zur nachhaltigen Aufgabenwahrnehmung und um dem technischen Fortschritts angemessen Rechnung zu tragen, ist die schrittweise Etablierung eines „Technologiezentrums Kraftfahrwesen“ vorzusehen. Damit erhält die Bundeswehr einen notwendigen und attraktiven Exzellenzort zur Bewertung der System- und Verhaltenssicherheit von neuen Fahrzeugtechnologien. Weitere Verbesserungen ergeben sich durch die Verfügbarmachung zusätzlicher Fahrschulplattformen.
In der nachfolgenden Beitragsserie werden die angesprochenen Pfeiler des „Hauses der Logistik“ bezüglich ausgewählter Entwicklungslinien der Weiterentwicklung näher betrachtet und vorgestellt. Ein Beitrag zu Ausrüstung und Ausstattung der Logistik am Beispiel der SKB ergänzt dieses Vorgehen.
Dieser Beitrag ist der Zweite einer 6-teiligen Artikelserie. Teil 1 & 2 finden sie in diesem Newsletter, die Fortsetzung folgt im April. [Red.]
2.1 Bezugspunkte für die Weiterentwicklung
Das Logistikzentrum der Bundeswehr ist mit seinen ortsfesten logistischen Einrichtungen (oIE) das Rückgrat der logistischen Unterstützung deutscher Streitkräfte in den Einsätzen, bei Übungen und im Betrieb Inland. Darüber hinaus nimmt es Aufgaben im Rahmen des Host Nation Support wahr und trägt so wirksam zu einer leistungsstarken und glaubwürdigen „Logistischen Drehscheibe Deutschland“ innerhalb der Allianz bei. Für die Unterstützung von Einsätzen im Rahmen des Internationalen Krisenmanagements ist das Logistikzentrum und sein nachgeordneter Bereich zweckmäßig und aufgabenorientiert aufgestellt. Bei der laufenden Refokussierung auf die Landes- und Bündnisverteidigung (LV/BV) und den deutlich gestiegenen Wirkungsforderungen an die Logistik, ergeben sich jedoch durch den signifikant gestiegenen Kapazitätsbedarf im Rahmen der werterhaltenden Lagerung insbesondere für die olE erhebliche Herausforderungen. Der vorrangig identifizierte Handlungsbedarf besteht in der Schaffung robusterer Strukturen sowie der Anpassung der Kapazitäten und Fähigkeiten.
Abb. 5: Bezugspunkte und Handlungsfelder
Hierzu sind die Kapazitäten und Fähigkeiten an den gestiegenen Bedarfen der Truppe aller Teilstreitkräfte und MilOrg-Bereiche auszurichten und dabei der Schutz eigener Einrichtungen, die Cybersicherheit sowie die Reaktion- und Durchhaltefähigkeit der Leistungserbringung auszubauen. Im Kern kommt es darauf an, die Robustheit in allen Planungskategorien zu verdichten und so das Rückgrat zu stärken. Neben diesen zuvorderst nach innen gerichteten Maßnahmen, sind zielgerichtete und bedarfsdeckende Kooperationen mit der Wirtschaft und eine an Mehrwert orientierte multinationale Zusammenarbeit, für die umfassende Zielerreichung unabdingbar, um den deutlich gestiegenen Anforderungen perspektivisch noch besser gerecht werden zu können.
Parallel gilt es, die Chancen der Digitalisierung und Möglichkeiten des technischen Fortschritts zu nutzen und wirksam in die logistischen Strukturen und Verfahren einzubringen. In diesem Bereich besteht schon zu lange signifikanter Nachholbedarf, der durchaus erkannt, gleichwohl zukünftig noch deutlicher mit hinreichender Ressourcenallokation zu verklammern ist. Eine nachhaltige und stringente Steigerung der Robustheit war und ist absehbar nur durch eine orchestrierte und zielorientierte Projektarbeit zu erreichen. Hierzu wurde die interdisziplinäre Projektorganisation „olE 2019+“ ins Leben gerufen. Sie vereint Expertise aus den Fähigkeits- und Planungskategorien, abgestimmte und harmonisierte Arbeits-/Zeitpläne sowie klare Verantwortlichkeiten, um bestmöglich und vor allem rasch zu greifbaren Ergebnissen und spürbaren Verbesserungen zu gelangen. Eine, an dieser Stelle nicht detailliert dargestellte, Maßnahme besteht in der zeitnahen Stabsanpassung des Logistikzentrums der Bundeswehr in Wilhelmshaven. Durch eine Binnenoptimierung, deren Umsetzung im April 2021 ihren Abschluss findet, werden truppendienstliche Führung und fachliche Steuerung wo erforderlich angepasst und im Zuge einer angepassten Stabsstruktur dienstpostenneutral umgesetzt. In zahlreichen Fachabteilungen besteht gegenüber der derzeitigen Struktur derweil kein Anpassungsbedarf, sodass diese Elemente zunächst unverändert bleiben. Die Maßnahmen werden mit Augenmaß und insbesondere unter Mitnahme und Teilhabe der Angehörigen des Logistikzentrums sowie der Beteiligungsgremien implementiert.
2.2 Wiederinbetriebnahme von Lagereinrichtungen und Ansätze der Kooperation
Die sicherheitspolitischen Rahmenbedingungen Deutschlands haben sich nachhaltig geändert, sodass die Bundeswehr bereits mit verschiedenen Trendwenden reagiert hat. Die Entwicklung hin zu mehr Personal und besonders Material bedeutet nicht nur einen erhöhten Bedarf an zusätzlicher Infrastruktur, sondern auch an Personal, gerade auch für die Logistik. Bisher orientierten sich die Kapazitäten für die Bevorratung von Material und Munition hauptsächlich an den Erfordernissen des internationalen Krisenmanagements. Dies brachte in der Vergangenheit eine entsprechende Ausrichtung auf möglichst effiziente Strukturen und Dislozierung logistischer Einrichtungen mit sich. Jetzt gilt es, den adressierten neuen Erfordernissen gerecht zu werden, das logistische System der Bundeswehr zu stärken und die ortsfesten Lagerkapazitäten in Quantität und Qualität zu erhöhen. Das Logistikzentrum der Bundeswehr wird nach der Entscheidung des BMVg aus dem Januar 2019 acht Munitions- und Materiallager ab 2021 sukzessive wieder in Betrieb nehmen. Die Liegenschaften sind identifiziert und die Dienstpostenumfänge kommuniziert, sodass diese Schritt für Schritt in die Führungsverantwortung des Logistikzentrums der Bundeswehr zurückkehren. Durch die Wiederinbetriebnahme der Lager lässt sich zukünftig die zeitgerechte Bereitstellung von Ersatzteilen und Versorgungsgütern sowie Munition bedarfsgerechter sicherstellen. Ein personeller Aufwuchs sowie Investitionen in dreistelliger Millionenhöhe sind dazu erforderlich. Die Alimentierung von rund 580 neuen zivilen und militärischen Dienstposten ist entsprechend eingeleitet. Darüber hinaus müssen aufgrund des signifikanten Kapazitätsaufwuchses auch im Bereich Munition die Lagerungs- und Instandhaltungsfähigkeiten deutlich erhöht werden, sodass bestehende Bereiche mit militärischen Führungs- und Fachpersonal zu verstärken sind.
Die bereits angelaufenen Infrastrukturmaßnahmen dienen sowohl der Renovierung bestehender als auch der Wiederinbetriebnahme der acht Liegenschaften, wobei sich in Teilen auch erhebliche Neubaumaßnahmen in der Planung bzw. zum Teil bereits in der Umsetzung befinden. Aufgrund der derzeitigen und absehbar auf Jahre anhaltenden Auslastung der Bauverwaltungen der Länder und der Bauindustrie, sind für die Infrastrukturbedarfsdeckung allerdings durchaus längere Zeitansätze zu veranschlagen, weshalb eine konzertiert ausgestaltete Planungsarbeit unerlässlich ist. Die drei Munitions- und fünf Materiallager sind im Zuge des Projekts „oIE 2019+“ auf den schrittweisen Zufluss von Versorgungsgütern vorzubereiten, wobei auch hier – soweit wie möglich – bereits moderne, konventionelle Lagertechnik nach Industriestandard eingesetzt wird. Die gewonnenen zusätzlichen Lagerkapazitäten tragen künftig zu einer angemessenen Kapazitätsdeckung und einer erhöhten Qualität der logistischen Prozesse für die Bundeswehr bei. In der Projektorganisation „olE 2019+“ wirken Vertreter aus dem LogKdoBw, dem KdoSKB, dem Bundesamt für Personalmanagement der Bundeswehr, dem Bundesamt für Infrastruktur, Umweltschutz und Dienstleistungen der Bundeswehr sowie dem Planungsamt der Bundeswehr sehr eng und interdisziplinär zusammen. Unterstützung erhalten die Teilprojekte, je nach Abhängigkeit der Arbeitsschwerpunkte in den jeweiligen Arbeitspaketen, durch das Bundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr.
Abb. 6: Wiederinbetriebnahme von Lagern (Material)
Im Zuge einer vergleichenden Betrachtung von elf grundsätzlich geeigneten Liegenschaften wurde auf der Basis einer Nutzwertanalyse des LogKdoBw durch die Leitung BMVg im Januar 2019 entschieden, dass die Schließungen des Materiallagers Hardheim (Baden-Württemberg), des Munitionsdepots Altheim (Baden-Württemberg), des Munitionslagers Lorup (Niedersachsen), des Materiallagers Königswinter (Nordrhein-Westfalen) und des Materiallagers Ladelund (Schleswig-Holstein) aufgehoben werden. Ebenso wurde auf die vorgesehene Abgabe des Materiallagers Huchenfeld (Baden-Württemberg) verzichtet. Zusätzlich werden mit dem Munitionsdepot Kriegsfeld (Rheinland-Pfalz) und dem Materiallager Bargum (Schleswig-Holstein) zwei Liegenschaften wieder in Betrieb genommen, die bereits an die Bundesanstalt für Immobilienaufgaben zurückgegeben worden waren. Wesentliche Entscheidungskriterien der vergleichenden Betrachtung waren die logistischen Kapazitäten, die Kosten für die infrastrukturelle Ertüchtigung und den Betrieb der Liegenschaft sowie weitere liegenschafts- und standortbezogene Aspekte, wie bestehende Konversionsinteressen und Umweltbedingungen.
Abb. 7: Wiederinbetriebnahme von Lagern (Munition)
Die erforderlichen Organisationsgrundlagen für die Wiederinbetriebnahme wurden geschaffen, sodass ab 2021 die ersten Lager wieder ihren Betrieb aufnehmen und in das logistische System integriert werden. Die Wiederinbetriebnahme aller acht Lager erfolgt bis 2029. Details der Planungen berücksichtigen dabei auch, wie viel Material oder Munition in den jeweiligen Einrichtungen absehbar künftig werterhaltend gelagert werden soll. Bisher wird beispielsweise Munition eher nach ökonomischen Gesichtspunkten bewirtschaftet. Die Bereitstellung der Munition für die VJTF macht jedoch deutlich, dass Munition anteilig nach operativen Vorgaben (Konfiguration/Zeit) gelagert und vorgehalten werden muss. Bei den Materiallagern spielen betriebswirtschaftliche Aspekte gleichwohl bei der Lagertechnik nach Industriestandard weiterhin eine bedeutende Rolle, um sowohl die bestehende, aber insbesondere die neue bis zu 8 m hohe Infrastruktur, effizient nutzen zu können.
Aufgrund der hohen Belegung in der Bestandsinfrastruktur wird das Logistikzentrum der Bundeswehr seine „neuen“ 8 Lagereinrichtungen so schnell wie möglich logistisch nutzen, sobald die erforderlichen und im Umfang sehr unterschiedlichen Maßnahmen zur infrastrukturellen Ertüchtigung der Liegenschaften durchgeführt worden sind und das für den Betrieb benötigte Fachpersonal zur Verfügung steht. Die „neuen“ Einrichtungen werden jeweils den übergeordneten Bundeswehrdepots und Munitionsversorgungszentren bzw. dem Materialwirtschaftszentrum Bundeswehr truppen- und fachdienstlich zugeteilt, ohne dass sich die Anzahl an Depots bzw. Munitionsversorgungszentren erhöht.
Parallel zu den dargestellten Wiederinbetriebnahmen werden Ansätze und Maßnahmen einer quantitativen Steigerung durch Verdichtung und Ertüchtigung bestehender Lagereinrichtungen sowie Kooperation mit Dritten vorangetrieben, wobei nach zwei erfolgreichen Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen aktuell die Vergabe für die Kooperation für den Anteil Übungs- und Manövermunition durch das LogKdoBw vorbereitet wird und das gleiche Vorgehen für den Anteil Material nach ministerieller Entscheidung vorgesehen ist. Nur durch diesen Mix an Lösungsmöglichkeiten können die Anforderungen erfüllt werden.
Gleichwohl steht das Logistikzentrum der Bundeswehr aufgrund jahrelanger Reduzierung und Optimierung auf Internationales Krisenmanagement (IKM) und damit einhergehender Ausgabenreduzierung in den ortsfesten logistischen Einrichtungen (olE) vor der Herausforderung, bestehenden Investitionsrückstau schnellstmöglich abzubauen und sowohl die neuen Lager als auch die Kooperationsprojekte friktionsfrei in das logistische System zu integrieren, um der stärkeren Akzentuierung auf Landesverteidigung/Bündnisverteidigung (LV/BV) zukünftig noch besser gerecht werden zu können. Diese höchst anspruchsvolle Aufgabe ist bei den Soldatinnen und Soldaten sowie Zivilbeschäftigten des Logistikzentrums der Bundeswehr und seines nachgeordneten Bereichs in guten und bewährten Händen, sodass auch dieser Strukturwandel erfolgreich gemeistert werden wird.
2.3 Digitalisierung und moderne Lagertechnik
In der weiteren Betrachtung der eingangs aufgeführten Bezugspunkte, und unter Beachtung der demographischen Entwicklung und der damit prognostisch immer schwieriger zu rekrutierenden personellen Ressourcen, muss die digitale Transformation weiter vorangetrieben werden. Ziel ist es, im Bereich der ortsfesten logistischen Einrichtungen, derzeit noch bestehende manuelle Prozesse digital wirksamer zu unterstützen, sodass der zukünftig zur Verfügung stehende Personalkörper seine vielfältigen Aufgaben effizienter durchführen kann.
Darüber hinaus bedarf die überalterte Lagertechnik, die in keiner Weise vergleichbar mit dem in großen Logistikunternehmen vorhandenen Stand der Technik ist, einer weitgehenden Modernisierung und letztlich auch stärkeren Digitalisierung. In zielorientierten Abstimmungen wurden zukunftsfähige Lösungen gefunden, die zum Teil in den bestehenden Materiallagereinrichtungen bereits umgesetzt sind. Diese gilt es flächendeckend in allen Materiallagereinrichtungen als Standard zu implementieren.
Abb. 8: Digitalisierung vorantreiben
Die „Automatische Identifizierungstechnik“-Zielausstattung (AIT-ZA) soll durch eine organisationsübergreifende Ausstattung mit einer standardisierten IT-Lösung (Hardware und Software), im Schwerpunkt den Geschäftsprozess der Materialbewirtschaftung, in den Lagereinrichtungen aller logistischen Ebenen der Bundeswehr, effizienter und effektiver gestalten. Durch den Einsatz von Handscannern, Etikettendruckern und der Übertragungsfähigkeit in SASPF bzw. zukünftig S4/HANA, sollen „händische Eingaben“ reduziert sowie Verbesserungen in puncto Standardisierung- und Zeitersparnis erzeugt werden. Der Roll-Out der AIT-ZA mit 3500 Handscannern und 1600 Druckern, ist hierzu bereits erfolgt und wird weiter ausgefächert und mit der Etablierung einer hinreichenden WLAN-Landschaft in den Dienststellen verknüpft. Darauf aufbauend wird bei der Automatisierung der Lagertechnik oder dem „Tracking von Bauteilen während der Instandsetzung in den ortsfesten Instandhaltungseinrichtungen (oIHE)“ ein weiterer Effizienzansatz generiert. Dieses Vorgehen kann mit weiteren innovativen Technologien, unter Nutzung von z.B. „5G“ oder des unbemannten innerbetrieblichen Transports verstetigt werden. Eine vorhandene moderne Technik bildet zudem eine wesentliche Grundlage für Attraktivität der Berufsbilder innerhalb der Streitkräfte.
2.4 Multinationale Kooperation – Beispiel PESCO
Die Ständige Strukturierte Zusammenarbeit (SSZ/ PESCO) zwischen den Mitgliedsländern der Europäischen Union bildet den Rahmen für das zweitgrößte Projekt „Network of Logistic Hubs in Europe and Support to Operations“ (Nw LogHubs EUR). Zusammen mit Frankreich und Zypern koordiniert Deutschland das Projekt. Die 15 Projektteilnehmer und 4 Beobachterländer wollen ihre logistischen Fähigkeiten weiterentwickeln, um den logistischen Herausforderungen der Zukunft besser gerecht zu werden. Ziel ist es, ein robustes europäisches Netzwerk bestehend aus logistischen Knotenpunkten (Logistic Hubs) der Partnernationen aufzubauen und über Europa zu spannen, um so die Teilnehmer im Grundbetrieb, bei Übungen und insbesondere im Rahmen LV/BV sowie bei Einsätzen wirksam zu unterstützen.
Es wird dabei insbesondere auch der europäische Pfeiler innerhalb der NATO im Bereich der Logistik gestärkt und praktischer Nutzen gezogen werden. Ein „Logistic Hub“ (LogHub) ist eine nationale Einrichtung, die als Knotenpunkt dauerhaft oder zeitlich begrenzt logistische Leistungen für teilnehmende Nationen anbietet und erbringt. Zu den vier Grundfunktionalitäten gehören Transport, Umschlag, Materialerhaltung und Lagerung. Nicht jede Funktionalität kann oder muss dabei durch jede Nation angeboten werden.
Abb. 9: Multinationale Zusammenarbeit am Beispiel PESCO
Der deutsche LogHub befindet sich im hessischen Pfungstadt und hat mit der Fähigkeit ‚MN Umschlag/Transport‘ Ende 2020 seine Anfangsbefähigung erreicht. Ende 2024 wird dieser seine Zielbefähigung einnehmen, indem zusätzlich Lagerungsmöglichkeiten, einschließlich werterhaltender Maßnahmen, für unsere Partner angeboten werden. In zwei Anwendungsfällen im Baltikum konnten Netzwerk und LogHubs, im Rahmen der Folgeversorgung der multinationalen Battle Group bei Enhanced Forward Presence und bei der Verlegung des deutschen Beitrags zum Verstärkten Air Policing, ihren Mehrwert und die zukünftige Ausgestaltung aufzeigen. Weitere Anwendungsfälle, auch im Mittelmeerraum, sind geplant. Deutschland übernimmt mit dem Logistikkommando der Bundeswehr eine Taktgeberrolle in der Ausgestaltung der multinationalen Logistik in der Bundeswehr. Die Erwartungshaltung unserer Freunde und Partner ist, auch durch das zentrale Wirken im Framework Nation Concept (Cluster Logistik), gestiegen. Es kommt weiter darauf an, verlässlich, geduldig, aber genauso proaktiv und nachhaltig, begonnene Projekte zu gestalten, diese weiterhin mit personellen und materiellen Ressourcen zu hinterlegen und sie gemeinsam mit den beteiligten Nationen schrittweise zum Erfolg und letztendlich konkretem Nutzen zu führen.
2.5 Schlussbetrachtung
Mit dem Projekt „olE 2019+“ werden alle olE – die bestehenden und die wieder in Betrieb zu nehmenden – in einem ganzheitlichen Ansatz weiterentwickelt und zum Teil auch ausgebaut, um der Refokussierung auf die Landes- und Bündnisverteidigung und der damit notwendigen Robustheit sowie dem Zuwachs an Material und Munition zukünftig gerecht werden zu können. Die ersten Inbetriebnahmen im Jahr 2021 sind, gepaart mit den aufgezeigten parallel voranzutreibenden nachhaltigen Kooperations- und Modernisierungsmaßnahmen, entscheidende Schritte für eine bedarfsgerechte Versorgung und damit wesentlicher Beitrag für die Einsatzbereitschaft der Bundeswehr.
